垂直統合

Vertical Integration

垂直統合とは、製品の研究開発から、製造・販売までのサプライチェーン上の全工程を自社グループ内で行うビジネスモデルです。なお、自社に製品の製造や販売などを行う工程がない場合は、企業買収によって他社の資源を買収し、統合することもあります。

垂直統合というと自動車産業のような伝統的な製造業が代表事例として知られていますが、2010年代以降はGAFA(Google,Apple,Facebook,Amazon)やNetflixのようなデジタル企業も垂直統合によって自社の市場を拡大しています。
動画配信事業で世界に約1億7,000万人のユーザーを持つNetflixは、創業当時こそ動画配信サービスに特化していましたが、2013年以降はコンテンツ制作事業にも参入し、今では世界的なヒット作を多数制作しています。作品調達と配信のみだった従来のビジネスモデルから、川上統合によって動画制作の工程も行う垂直統合モデルへと変革し、良質な作品を独占して、競合他社との差別化に成功しています。
また、Googleは2018年に、自社開発している機械学習のための集積回路チップ「TPU」の社外への提供を開始しました。このチップはIoT環境においてデバイスとサーバーを接続するエッジ・コンピューティングに欠かせない部品であり、コネクテッドカーなどの分野での活用を期待されています。こうした事業拡張は、GoogleのサーバーからITサービス、クラウド、デバイスまでの垂直統合戦略といえます。
 

 

川上統合と川下統合とは

垂直統合は、川上統合と川下統合に分けられます。川上統合は、原材料の調達力強化などを狙って自社事業領域の上流方向へ展開する垂直統合です。これに対し、川下統合は販売機能・市場管理の強化などを狙って自社事業領域の下流方向へ展開する垂直統合です。
このようなバリューチェーンの上下への展開は、シナジーが期待しやすいですが、一方で経営資源の拡散を招くこともあります。近年では、垂直統合とは逆に、機能の絞り込みを行う企業も増加しています。
 

 

垂直統合の成功条件

資本力が必要

垂直統合を行おうとして、本業に関連する事業への進出を計画しても資本がない場合、関連する事業を行えません。そのため、垂直統合を行うには、研究開発・製造・販売を統合する際に必要な資本が自社内にあることが前提となります。バリューチェーンを統合するには、新たに本業に関連する企業を設立して事業を長く経営していく程度の資本は必要となります。
 

 

サプライチェーンの各工程に相応の受注規模がある

垂直統合においては、サプライチェーン内の企業それぞれに相応の需要があることが必要となります。需要が無ければ長く事業を続けていくことはできなくなる、そしてどこかで工程が止まってしまうリスクが生まれます。また、それぞれの工程を行う企業が収益を得ることで、企業及びグループ全体の収益も向上するため、受注の規模を確保することは重要となります。

 

 

製品製造の取引工程が多い方がコストメリットは大きい

垂直統合によるコスト削減や取引スピード短縮などのメリットは、自動車部品や工作機械のような「多くの部品を必要とする製品」の製造において、より大きくなります。また、規模の経済も働くため、受注の数や取引の数を増やせば増やすほどコストメリットが多くなっていきます。そのため、グループの拡大を目指す企業はグループ内の取引工程を多くした方が、より効率的にグループの規模を拡大できると言えます。
 

 

垂直統合のメリット

コストの低減

垂直統合の最も大きなメリットの一つに、サプライチェーン全体のコストを削減できることが挙げられます。サプライチェーンの中で行われている原材料の調達や商品販売などを、グループ内で完結させることで外部との取引にかかっていたコストが減るのです。
また、外部との取引では企業同士の力関係によって不利な契約を結ばされることもありますが、垂直統合を実施している企業では外部との取引が少なくなるため、仕入や販売におけるリスクを回避することができます。
また、垂直統合することで、外部組織との利害関係が解消されることによる取引コストの削減から利益率の改善を図ることができます。さらに、外部組織との力関係により生じる仕入のリスクや販売リスクを回避することによって、安定した利益率の確保できます。
 

 

市場競争力の強化

サプライチェーン内の工程をグループ企業のみですべて行うことで、自社がコントロールできる範囲が広がります。その結果、マーケティング戦略などにおける選択肢が増えて、企業の競争力の強化を図ることができます。
また、広い事業領域でノウハウを集積できることで他社と差別化できる強みが生まれやすくなり、シナジー効果が起こる可能性も高まります。

 

 

新たな市場を開拓できる可能性がある

垂直統合によって仕入側・販売側にサプライチェーンを展開することで、新しい市場の開拓を行うことができます。
また、垂直統合で川上又は川下への市場が拡大することにより、従来まで入手することが困難であった川上や川下の市場に関する情報の入手ができるようになります。これにより、市場にある顕在化したニーズも容易に把握できるようになったり、潜在的なリクスも予期して察知することができるようになる可能性も生まれます。

 

 

 

垂直統合のデメリット

組織が拡大することで、大きな決定が難しくなる

垂直統合によって企業やグループが拡大することで、顧客の細かなニーズに対応できなくなったり、急激な環境の変化が起こった際には素早く環境の変化に対応できなくなるリスクが生まれます。
また、垂直統合によって組織が拡大すると、組織の一部における決定が全体に与える影響も大きくなるため、結果的に、組織体制の変更や技術の革新など、大きな決定が困難になる場合があります。
さらに、組織体制の変更や技術革新を行ったとしても、組織の大きさに比例して変更がグループ全体に浸透するスピードは遅くなる可能性があります。
また、グループの規模が大きくなるほど、コーポレートガバナンスの統制も困難になります。
 

 

事業拡大によるコア・コンピタンスの低下

垂直統合によってグループ内の事業領域が拡大すればするほど、経営資源が分散する結果になります。その結果、従来自社が持っていた専門性が希薄になるリスクがあります。専門性の希薄化はコア・コンピタンス(企業にとって核となる強み)を失うこととなり、競争力の低下に繋がる可能性があります。
また、事業領域が拡大して自社が得意とする専門領域が希薄になることで、ブランド力が低下するリスクもあります。さらに、経営資源の分散が生じることで特定の領域での能力向上が難しくなり、結果的に、市場競争力が低下する場合もあります。このことから企業は、改めて自社の経営資源を見極めて経営計画を考察するなどして、慎重な判断を行うことが重要です。
 

 

市場にある新製品や新技術を導入が難しくなる

垂直統合を行うことで起こる設備投資や経費の増加から、同じ領域の生産活動においては、たとえ優れた製品であっても外部組織の生産活動により誕生した新製品や新技術の導入が難しくなるリスクが生まれます。結果的に、現在の活動領域の市場競争力が低下してしまう場合があります。このような場合に備えて、企業は自社の事業戦略や製品戦略を改めて検証して、自社が目指す組織の形に照らし合わせて、慎重な判断を行うことが重要です。
 

 

コストが大きくなる場合がある

近年、技術革新による製造コストの削減や物流の進化によって、自社調達よりも規模の経済が働く外部市場での調達の方がコストが安くなるケースも起こり始めました。その場合、工程の統合がコストを大きくする可能性を生むリスクが生じます。このことから企業・組織は、内製化によるコスト削減と外部組織に生産活動を依存した場合を比較し、慎重な判断を行う必要があります。
また、垂直統合を行うより、サプライチェーンの一部を外部に任せ(水平分業)、自社のリソースを一部の活動に集中させた方がコストを削減できる可能性もあります。そのため、コストの削減を目的に垂直統合を検討している場合も、垂直統合でコストを削減できるのかを慎重に検討して判断を行う必要があります。

 

 

垂直統合の成功企業例

トヨタ

約550社もの連結子会社を持つトヨタ自動車は、自動車の研究開発から販売店までを垂直統合することで、世界的な競争力を保持しています。本社が自動車のモデル開発を行い、専門子会社が部品製造や車体組立を行い、車種ごとの系列販売店が消費者に製品を届けるモデルによって、生産と物流の取引コストを削減し、高品質・低価格による製品製造を可能にしています。
世界の製造業が手本とする「トヨタ生産方式」は、垂直統合モデルによる製造フローから生まれた生産管理手法です。在庫のムダや運搬のムダといった、製品付加価値を高めない「7つのムダ」の排除や、各製造工程が連携することで過剰在庫問題を解消する「ジャストインタイム生産方式」(必要な数の部品だけを生産する方式)の
導入は、トヨタグループの業績に大きく貢献しました。
2010年代に入り、トヨタは新たに自社のビジネスモデルを「モビリティサービス」と定義しなおし、従来の自動車製造のみではなく運転データの収集・活用やサブスクリプションサービスで好みの車種に乗り換えられるサービスなどを新たに業務化し、サービス部分の統合を図ろうとしています。
トヨタの「モビリティサービス」構想も、自社の垂直統合資源の効果的な活用だけでなく、外部とのオープン化戦略やアライアンス戦略(業務提携)であると見ることができます。
 

 

Amazon

サービスに特化した垂直統合を行って収益規模の拡大に成功した企業がAmazonです。Amazonの事業は「クラウド」、「小売プラットフォーム」、「フルフィルメント(倉庫内の補完と受注・配送業務)」からなる垂直統合であり、Amazonはこの3つのサービスを統合したことによって強い競争優位性を保持しています。
なお、この垂直統合されたクラウト、プラットフォーム、フルフィルメントは、外部からの収益源でもあります。
クラウドサービスの「AWS(Amazon Web Services)」や倉庫・物流は外部にオープン化されており、AWSはNetflixなど、多くの外部のプラットフォーム企業が利用しており、倉庫・物流は他のECサービスが商品保管や配送のために利用しています。
デジタル化以降は、このような形態で、垂直統合された自社資源を外部にオープン化することによって本業以外での収益源の確保を可能としています。
 

 

フォード

垂直統合で大きな成功を収めた企業の一つに、アメリカの自動車メーカーのフォードがあります。
フォードは1900年代、T型が爆発的にヒットしたことから、生産をさらに拡大するために効率を追求する生産システムを開発していました。その過程で、バリューチェーンのすべてのプロセスを自社のビジネスモデルの中に取り組もうと、鉱山業や鉱石運搬業、鉄鋼業など、従来の自動車メーカーの事業とはかけ離れた上流のビジネスにまで進出しました。タイヤの原料となるゴムも自社で生産しようと農園の開発まで事業を拡大しました。こうした垂直統合でフォードのT型はライバル企業に比べて圧倒的な低コストで量産され、1500万台を超える販売実績を記録しました。これは「ビートル」の愛称で親しまれたフォルクスワーゲンのタイプ1の2100万台に次ぐ歴代2位の記録です。垂直統合モデルは、大量生産を前提に原材料の調達から製品の製造、販売に至るまでバリューチェーンのすべてのプロセスを内製化することで、バリューチェーンの効率化が図れるほか、他社のコストを負担しなくていいためコストノ削減効果があります。

 

 

アップル

スマートフォン業界において、垂直統合モデルで大きな成功を収めた企業がアップルです。
アップルはiPhoneやiPadなどの端末を自社ブランドで生産し、世界規模で展開するアップルストアで製品を販売しています。またオペレーティングシステムであるiOSも自社で開発し、アップデートなども無償で提供しています。スマートデバイスの付加価値を高めるためのアプリやゲーム、音楽、映画などはApp StoreやiTunesという自社の販売プラットフォームを通してのみ提供しています。
厳密にアップルのビジネスモデルを分析すると、iPhoneの生産はすべて他社に委託しているし、アプリやゲーム、音楽、映画などのコンテンツは他社から提供を受けているため、完全な垂直統合モデルとは言えません。しかし重要なことは、アップルがiPhoneなどのスマートデバイスのエコシステムを完全にコントーロールしているということです。エコシステムとは、複数の企業や製品が有機的に結びつき、循環しながら広く共存共栄していくビジネスモデルです。デバイスの企画はアップル自信が行い、外注先には高い品質と厳しいコストを要求します。また、App Storeなどの販売プラットフォームではアップルの厳しい審査を通過できなければプロダクトを販売できない仕組みとなっています。いわばアップルのエコシステムはクローズドの特徴があることになります。このアップルを中心とした垂直統合モデルでは、ビジネスの成否はアップルが握っているといっても過言ではありません。そのため、収益のほとんどがアップルに帰属することになります。
 

 

ユニクロ

ユニクロは、衣料品の企画・生産・開発・生流・販売までを一括で自社内で完結させているアパレル企業です。
ユニクロのビジネスモデルは、SPA(Specialty store retailer of Private label Apparel:製造小売)と呼ばれる、小売業が製造から販売までのすべての分野の工程を行い、自社のオリジナル商品の開発を行い、自社で販売する手法を採用しています。
従来までは、衣料品はメーカーが開発・生産をおこない、衣服専門店が販売をするのが一般的でしたが、SPAでは小売業者側が店舗で販売する衣料品を企画・生産・開発・生流・販売まですべて自社で行う点が大きな特徴です。
つまりユニクロは、最も消費者に近い小売業者が川上事業である製造業と卸売業を垂直統合したモデルを採用しています。
ユニクロは、企画・計画・生産・物流・販売までの工程を一貫して行うビジネスモデルで、他社には真似のできない独自商品を次々と開発しており、合繊メーカーとの協業で開発した画期的な素材や、高品質な天然素材を使用したベーシックなデザインのブランドとして、世界中の市場でシェアを拡大しています。
他の業種と比較してみても、トレンドの変化が激しく移り変わってゆくアパレル業界において、顧客のニーズに合わせた製品開発を素早く行っていくことは非常に重要となります。
ユニクロでは、店舗にて顧客と直接接点をもつことができる強みを生かして、企画・生産・販売を顧客目線で製造を行うことでアパレル業界において大きなシェアを獲得しています。
 

 

水平分業との違い

水平分業モデルとは

垂直統合モデルとは対称的に、サプライチェーン上のすべてのプロセスを自社で行うのではなく、製品化から販売に至る各工程を得意な企業がそれぞれ分担しながら業務を行う手法を「水平分業」といいます。

 

水平分業のメリット

水平分業においては、それぞれの企業が得意分野に集中できるため、業務効率が向上するといったメリットがあります。その企業の不得意な分野の業務をする必要がないため、クリエイティブ性を発揮しやすいビジネスモデルといえます。
さらに、コアコンピタンスの希薄化といった垂直統合のデメリットを克服することができるという特徴もあります。
 

水平分業のデメリット

水平分業においては、同じ指揮系統にない企業同士が連携するため、垂直統合と比較すると企業間の意思の疎通が困難になるというデメリットがあります。そのため、市場や経済などの環境の変化に素早く対応することも難しくなります。
 

 

まとめ – 垂直統合と水平分業はどちらが優れた手法なのか?

垂直統合と水平分業はどちらが優れた手法なのでしょうか?ビジネスモデルに絶対はありまん。そのため、垂直統合と水平分業のどちらかが絶対的に優れているとは言えません。やはり、自社の強みや置かれている環境に応じてビジネスモデルを変化させていくことが正解と言えます。例えば、アップルは垂直統合モデルが基本ですが、水平分業モデルを一部採用していることや、グーグルも水平分業モデルで成功しましたが、スマートフォンメーカーの「モトローラ」を買収するなどして垂直統合を図る動きもありました。「組織は戦略に従う」という言葉があるように、バリューチェーンを形成尾するエコシステムも戦略に従います。
状況次第では垂直統合で成功した企業が水平統合に変化することもあり、その逆のケースもあります。
常に状況を判断しながら、ビジネスモデルを環境に合わせて変化させていく取り組みが重要となります。
 

 

関連用語

クロスセル
クロスセルとは、ある商品の購入者に対して、その商品と関連する別の商品の購入を推奨することで ...
サブスクリプション
サブスクリプションとは、「月額」のような期間に応じて決まった料金を顧客に支払ってもらい、継 ...
アドオン
アドオンとは、ある商品やサービスに関する「追加販売」で収益を発生させる仕組みです。例えば、 ...
CtoC
CtoCとは、(Consumer To Consumer:消費者間取引)の略称で、消費者と ...
MTO
MTOとは、「Make To Order:受注生産」の略称で、顧客から受注を受けた後に製造 ...
レベニューシェア
レベニューシェアとは、企業間で協力して事業を行い、収益をあらかじめ決めていた配分率に応じて ...
BTO
BTOとは、「Build To Order」の略称で、カスタムできるように部品の状態で用意 ...
直販
直販とは、製造元の企業が卸売業者を仲介させず、顧客に直接製品を販売するビジネスモデルです。 ...
2021年10月14日
top

©フラッフィー経営用語辞典

垂直統合

Send this to a friend