マトリックス組織

マトリックス組織とは、事業部制組織と職能別組織の特徴の両方を持ち合わせている組織構造のことです。
マトリックスとは数字や文字をタテ、ヨコに配列させらた数学でいう行列という意味で、上の図のようにタテに事業部、ヨコに職能別組織を編成する二重構造になっています。
事業部制組織を基本としていますが、事業部内の各機能についても全社横断的な組織として括られています。
組織の全体的な編成を事業部軸一本を中心にするのではなく、職能軸も同じく軸として二元的な組織構成にすることです。
必ずしも事業や製品をタテの軸、職能をヨコの軸とするのではなく、他にも顧客タイプ、地域（エリア）など複数の異なる性質をどちらかの軸に沿える場合もあり、組織の各階層で複数の指揮命令系統や報告ルートが多元的に設けられる組織構成です。

マトリックス組織の特徴は同時に2つの異なる組織編制を持っていることで伝統的な組織原則である命令一元化の原則を放棄していることです。つまり組織に属している個人が同時に職能部門と事業部門に属していることになり、二人の上司をもつこととなります。
例えばA事業部の生産担当の部門は、A事業部長の指揮下にあるだけでなく、本社の生産担当役員の指揮下に入ります。
事業をタテ、職能をヨコに見立てて、一人の生産部長が縦、横両方の指揮下に入ることからもマトリックス組織と呼ばれています。

 

 

マトリックス組織の歴史

マトリックス組織は1960年台に、アメリカ航空宇宙産業（NASA)が複数のプロジェクトを実行するために採用したのが初めとされています。
当時のNASAはアポロ計画も含め複数のプロジェクトを抱えていたため、従来の事業部組織や職能別組織では対処が困難だと判断し、複数のプロジェクトにそれぞれマネージャーが配置されました。
当時はプロジェクト・マネジャー制と呼ばれ、プロジェクトごとにマネジャーを配置し、機能別組織にプロジェクトチームが横串を通すように横断的に編成されました。プロジェクトだけの臨時的な組織編成という位置付けだったものがいつの日か普遍化し、マトリックス組織となりました。

 

 

マトリックス組織の3つのタイプ

ウィーク型

ウィーク型とは、特定のプロジェクト・マネジャーを配置することなく、責任者からの指示を仰ぐ必要がないことから従業員それぞれの自由度を高め、よりスピーディに対応させることを特徴としたタイプです。迅速な意思決定が行われるので、急な変化にもすぐに対応できるというのが最大のメリットです。しかし命令系統があいまいになることから、それぞれの従業員の業務の進歩状況を把握するのが困難になり結果として目標の達成が遅れてしまう可能性が浮上するため、それぞれの担当業務についての定期的な意思疎通が必要となります。

 

ストロング型

ストロング型とは、命令系統を重視させた専門のプロジェクトチームを設置するタイプです。そのためより的確な指示や判断が可能なマネジメントに対して高い専門性をもった人が責任者になることでプロジェクトをまとめ、従業員の負担を軽減することができるのが特徴です。
また、マネジメントについて高い専門性を有する人間がマネージャーになることで、メンバーに対し適切な指示や対応が行いやすくなります。
しかし、プロジェクト・マネジャーが強い権限を持ち、様々な意思決定も他部門のマネジャーより優先されるため、実際に現場のプロジェクトを実行している従業員と衝突してしまう可能性があることや、複数のプロジェクトを進行することが多い企業の場合は部署として設置する必要があります。人材や資金の面から、リソースを持っていない企業には不向です。

 

バランス型

バランス型とは、プロジェクトの担当者をプロジェクトチーム内から選ぶタイプです。ウィーク型とストロング型の中間に位置するタイプと言えます。そのため資金や人材の面からも導入しやすいというメリットがあります。
バランス型の最大の特徴は事業に直接かかわりがある、責任者がいることで、全体の動きを見渡し、円滑に事業を進めることができるという点です。
しかし職能部門の担当者がプロジェクトマネージャーを兼任するケースもあり、プロジェクトチーム内で選出された担当者とは別に部門での担当者も存在するため、複数の指示への混乱や対立が起きる可能性があります。
さらに、プロジェクトの業務とマネジメント業務の両方を並行して行うため任命された従業員の負担は大きくなります。

 

 

マトリックス組織のメリット

事業部制組織と職能別組織両方のメリットを得られる

事業部制組織の機動性、職能別組織の安定性を両立させることによって環境の変化に柔軟に対応させることができます。
例えば、職能、地域の2軸を採用する組織の場合、担当者は所属職能と地域の両方の指揮命令、監督をすることにより、職能ごとの専門性の維持・工場と、地域への市場適応性の両方を達成することが可能となります。
つまり、一人の従業員に対し、2人以上のリーダーがいることになり、それぞれの専門分野から従業員に指示を出します。ピラミッド組織では、指揮の伝達が遅れたり、実績を挙げた社員の評価が曖昧になったりといったデメリットがありますが、マトリクス組織はそれを克服したものといえます。

 

人材を機能的、能動的に活用できる

新しい事業や製品を手掛ける際に、新たな人材を雇用することなく、既にある人材を有効に活用できます。既存の従業員を柔軟に起用することで、新規の雇用や大掛かりな異動をする必要なく、複数の事業に取り組むことができます。それぞれの専門性を保ちつつも、仕事の効率性を高めることができます。
また期間を設定する事によって目標が明確になり、責任を全うしやすくなります。また、多角的な従業員の育成が比較的容易となり担当する事業が増えることで、自らが所属する部署だけでなく、組織や企業全体への理解を深めることが可能となります。

 

 

マトリックス組織のデメリット

指揮系統命令が二重になる。

指揮系統命令が二重になることで以下の3つのデメリットが生まれます。

①従業員が混乱しやすく、結果として効率が悪化する

指揮系統命令が２つあるということは、複数の責任者や上司をもつ従業員にとっては、統一されてない指示や方針が提示されることで混乱してしまったり、チーム間での対立や摩擦を引き起こしてしまう可能性があります。意思決定に統一性がなければ、業務が複雑化してゆき業務上の大きなトラブルを引き起こす原因にもなるため、意思決定をする指揮命令者同士で意思疎通を行う必要があります。
さらに従業員にとってはプロジェクトのマネジャーと部門のマネジャーの２人の上司を持つことになるため、指示に齟齬が生じたり、混乱しやすなります。そのため、事前に社内で組織改編についての共通認識を持たせることや、指揮命令系統についてのルールを整理しておくなどの準備が必須です。

②部門間の調整が多発する

指揮系統が二重化することで部門間において調整が必要な問題が多発するという問題が生まれるため、適切な指示を出し、従業員の状況にあったサポートを行うなど、担当者に高い調整能力が求められます。担当者同士で情報を共有して組織の状況をよく理解したり、それぞれの役割をクリアにして指揮命令系統の混乱を防ぐ必要もあります。定期的にヒアリングを行うなど、従業員のケアや業務の分散について十分考慮する必要があります。

 

③管理者同士のパワーバランスが組織運用や意思決定に影響しやすくなる。

マトリックス組織の最大のメリットでありデメリットでもあるのが命令系統の二元化ですが、二元化された管理者の権限が同じだと管理者同士のコンフリクトが起こりやすくます。双方の指揮命令機能があるため、双方のパワーバランスを上手くとることが成功の鍵となります。
このパワーバランスを上手く保たなければ、双方の対立を生む危険性があり、担当者が何を優先的に取り組むべきか把握できず、業務に混乱をきたす場合があります。
この課題を克服するために、どちらかの軸により大きな責任や権限を与え明確化させる工夫が必要となりますが、企業がどちらの軸を優先させたいのかで判断します。

 

すべての状況において有効な組織構造ではない

マトリックス組織は、行列のような二元化組織体系という表現からもわかるように複雑であるため、構造が単純な組織などが採用するとかえってデメリットの効果が強くでてしまいます。
そのためマトリックス組織は特定の条件、例えば不確実性が高く高度の情報処理が必要な場合や、あるいは人的資源など資源の共有が必要な場合に有効性が発揮されます。

 

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